[cobras]

http://wyborcza.pl/duzyformat/1,145319,1...?pelna=tak

Świetny wywiad z profesorem-cukiernikiem. Mądry facet.

Jak wyglądało wtedy zarządzanie?

- Pierwsze sześć lat po bożemu: kij i marchewka. Nie lubiłem tego, ale wierzyłem, że mądrzejsi to wymyślili, więc trzeba stosować.

Na czym to polegało?

- Dobrze płacić i twardo wymagać. Jak ktoś się nie sprawdza, wylewać. Jak się sprawdza, to dać lizaka w dziób, a jak się pogorszy, to kijem go. To była filozofia, która wychodziła z założenia, że ludzi motywuje tylko pieniądz.

No i jak motywował?

- Tak, że miałem pijaństwa, kradzieże i problemy.

I co pan z tym pijaństwem zrobił?

- Zatrudniałem ludzi do pilnowania.

I?

- Wtedy to dopiero pili i kradli. Wprowadziliśmy akurat nocną zmianę, bo sprzedawało się wszystko, co się dało wyprodukować. Nocna zmiana piła i kradła, bo szefostwo spało. Zatrudniliśmy faceta, który miał ich pilnować, no i ten dopiero po wódkę chodził! Co pewien czas zbierałem grupę pracowników i ich rugałem. Bardzo tego nie lubiłem, oni zresztą też. Trwało to z sześć lat.

Jak doszło do zmiany?

- Na wykłady przyjechał do Polski Jim Murray, brytyjski trener biznesu. Odbyłem z nim dwugodzinną rozmowę, podczas której zaczął mi otwierać oczy i podarował książkę o zarządzaniu godnościowym Briana Joinera "Fourth Generation Management" (Zarządzanie czwartej generacji). Po jej przeczytaniu natychmiast postanowiłem tak zarządzać. Z tej książki zrobiłem wykłady dla pracowników. Kupiłem rzutnik na folię i w piwnicy, pod cukiernią na Nowym Świecie, zacząłem wykładać. Zainteresowałem się też TQM, metodą, która jest uznawana za źródło japońskiego cudu gospodarczego. Jest to uniwersalna metoda podnoszenia jakości i wydajności pracy zespołowej.

Pierwsza wprowadzona zmiana?

- Pierwsza zmiana była taka, żeśmy w ogóle zaczęli rozmawiać z pracownikami. Pytać, co im w pracy przeszkadza.

Wcześniej takich rozmów nie było?

- Wcześniej były rozmowy dyscyplinujące albo rodzicielskie w stylu: "Co tam w rodzinie, jak dzieci?". A tutaj chodziło o znalezienie barier, które utrudniają lepsze wykonywanie pracy. Nie mogłem zapytać: "Co byś mógł lepiej zrobić?", bo wtedy pracownicy czuli, że ich oskarżam. Kiedyś zrobiłem taki błąd i natychmiast usłyszałem: "A co, źle pracujemy?!". Pełna odmowa współpracy. Bo pracownik automatycznie wyczuwa w tym oskarżenie: "Dlaczego tego nie robisz?". A jak się pytam: "Co ci przeszkadza?", to dlatego, że chciałbym te przeszkody usunąć. A bez ciebie nie dam rady, musimy współpracować - i zaczyna się dialog. Ludzie zaczynają się otwierać, angażować, ufać, czuć, że są traktowani po partnersku, i sami poczuwać się do partnerstwa. Usunięcie barier to najszybsza i najtańsza droga do podniesienia jakości i wydajności pracy. Przez ostatnie 17 lat ćwiczyłem to w kilkudziesięciu firmach.

Drugi krok?

- Bardzo szybko, bo w 1997 roku, zdecydowałem się zlikwidować systemy premiowe i prowizyjne.

Jak pracownicy zareagowali na to, że odbiera im pan premię?

- Ja im nie odebrałem, ja dałem z góry. Do tej pory miałeś 1000 zł podstawy i 500 zł premii, a teraz będziesz miał 1500 zł stałej pensji.

Musieli być szczęśliwi, że nie muszą się wysilać, a pan im daje tę samą kasę.

- Najmniej szczęśliwi i w rozkroku byli kierownicy, mówili: "Ale szefie, jak nie mam premii, to co mam zrobić, jak mi Kazik źle pracuje? Do tej pory mu premię zabierałem, a teraz co mam zrobić?". Trzeba było się nauczyć, jak reagować w sytuacjach, w których do tej pory zabierano premie. Zasada jest taka, że jeżeli ktoś źle pracuje, trzeba znaleźć przyczynę. Nie karać, tylko znaleźć przyczynę i ją usunąć. Co wcale nie jest proste, bo sam źle pracujący nie zawsze zna te przyczyny. Albo je zna, ale nie chce się do tego przyznać, bo się boi. Według badań w 95 proc. przypadków pracownicy pracują źle z winy firmy, a nie własnej.

Czego się boją?

- Bo my nie chcemy takich, którym coś przeszkadza. "Ty jesteś tu od roboty, a nie od tego, żeby ci coś przeszkadzało. 30 lat nikomu nie przeszkadzało. Wymyśla!".

Dlaczego zdecydował się pan zrezygnować z premii?

- Po przeczytaniu książki "Ukarani przez nagrody" Alfiego Kohna, amerykańskiego psychologa społecznego, dowiedziałem się, że one nie tylko nie motywują, ale wręcz bardzo silnie demotywują. Potwierdził to też Jim Murray, który szkolił m.in. kadrę menedżerską fabryk Rolls-Royce'a i British Steel Industry. Uznałem, że skoro ma takich klientów, to wie, co mówi.