[cobras]

Tradycyjnie, kolejny dobry wywiad Sroczyńskiego - https://next.gazeta.pl/next/7,151003,258...zania.html

Miliony ludzi na całym świecie zostały przeszkolone w czymś, co jest skrzywione i szkodliwe.
Co było najbardziej szkodliwe?

Optymalizacja.

Myśmy całkowicie zmienili modele zarządzania organizacjami, wszelkimi organizacjami, od firm, korporacji, poprzez sektor publiczny, służbę zdrowia, kulturę i sztukę, objęto tym nawet organizacje religijne. Czegokolwiek pan nie dotknie w dzisiejszym świecie, to nosi stygmat optymalizacji kosztów. Pandemia koronawirusa w dramatyczny sposób odsłania niedorzeczność tych modeli.
Ostatnio "Wyborcza" ujawniła, że w ramach "optymalizacji zasobów ludzkich" w karetce w Warszawie nie jeżdżą pielęgniarze i lekarz, tylko trzy jednoosobowe firmy.

To jeden z efektów. Menedżerowie służby zdrowia, którzy o tym zdecydowali, zostali wychowani przez moje pokolenie wykładowców.

Kiedy studiowałam zarządzanie - najpierw w Szwecji w Lund, potem w Polsce na Uniwersytecie Warszawskim - modele optymalizacyjne uchodziły za pasujące do niektórych sytuacji, ale marginalne. Dalekie od oczywistości. Myśmy pracowali na zupełnie innych modelach, które zmierzały do stabilizacji strategicznej.
Do czego?

Stabilizacja. Zupełnie inny cel zarządzania niż obecnie. Mówiło się, że najważniejszym zadaniem zarządzającego jest dążenie do przetrwania firmy. Taka była wręcz definicja zarządzania: to chronienie organizacji przed niepewnością.
Niepewnością?

Wydarzeniem nieprzewidywalnym. Upadkiem głównego kooperanta, który dostarcza ważny element produktu. Kryzysem gospodarczym. Zmianami na rynku pracy. Pandemia też do takich zdarzeń należy.

Dobre zarządzanie polegało na tym, że jeśli w otoczeniu pojawia się niepewność, to organizacja ma zasoby, żeby przetrwać. I temu podporządkowane były inne cele, w tym ekonomiczne. Firma musi zarobić na siebie i pomnożyć inwestycje, ale nie może tego robić kosztem odporności na zagrożenia. To były podstawy. A potem wszystko się zmieniło.
Kiedy?

W latach 90-tych. Zamiast stabilizacji strategicznej pojawiły się motywy, na które od początku reagowałam z nieufnością. Bo płynęły ze źródeł mniej naukowych, głównie z konsultingu i z literatury poradnikowej, która zaczęła zastępować w naszej dziedzinie solidne badania.
Chodzi o te wszystkie książki, jak osiągnąć sukces w biznesie, gdzie słynny menadżer tłumaczy, że tak i tak?

Nieprawdopodobne głupstwa tam wypisywano. To były rzeczy czysto komercyjne, miały na celu przyciągnięcie uwagi publiczności, żeby książka się sprzedała, a w przypadku konsultantów, żeby się sprzedał pakiet usług. Ludzie zupełnie nie rozumieli, że te treści nie są prawdą, byli wobec zalewu pseudonauki całkowicie bezbronni. Środowisko naukowe, zamiast z tym walczyć, przyjęło postawę uległości: no, skoro to piszą gwiazdy marketingu i zarządzania, ci wszyscy wielcy prezesi, to może mają rację? Szybko rozkwitła na tym gruncie dość spójna szkoła, którą w dużym uproszczeniu możemy nazwać szkołą optymalizacji. Przyjęła przeciwne założenie niż dotychczasowe: organizacja nie powinna być stabilizowana, stabilizację zaczęto traktować jako grzech główny. Nie było już ważne przetrwanie organizacji, tylko osiągnięcie maksymalnych korzyści finansowych.
A to jest sprzeczne z przetrwaniem firmy?

Nie jest sprzeczne - tak nam tłumaczono. Powoływano się w kółko na Miltona Friedmana, który po Noblu z ekonomii stał się gwiazdą i zaczął rzucać w wywiadach złote myśli w rodzaju "społeczna odpowiedzialność biznesu polega na zwiększaniu zysków". Te publicystyczne twierdzenia, wynikające z założeń czysto ideologicznych, zaczęto traktować jako coś, co ma naukowe podstawy.

Australijski profesor zarządzania Peter Fleming nazywa ten model "wreckage economics", czyli gospodarką demontażu, zniszczenia. Żeby ze wszystkiego, z czego się da, nawet z tego wraka, wyciągnąć, ile się da. I tuż przed pandemią koronawirusa to wciąż było uznawane za prawomocny model. "Asset stripping", czyli wydobywanie z przejętych firm zasobów bez patrzenia, że to może zaszkodzić "zasobom ludzkim" i całej firmie. Kiedyś o tych "zasobach ludzkich" mówiliśmy personel, kadry.